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2019星力九代注册送分_冬天里的突围:每一次增长,都离不开的4项基本法则

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为什么你的企业不再增长?是因为经济的寒冬,还是业务已进入成熟期?

你的企业是否因停滞增长而开始裁员、流程再造、削减成本?

烧钱式的增长,是另一场繁荣的开始,还是饮鸩止渴?

今天的企业面临着增长的两重困境,一是“增长停滞或业绩暴跌”;二是“恶性增长”。增长是组织存续的必然选择,而良性增长是组织可持续的终极保障。

以下,enjoy:

作者:拉姆·查兰,诺埃尔·蒂奇

当我们向一组高层管理者请教企业实现增长的方法时,他们肯定会首先谈论一串成功实现增长的可能性。他们所给出的典型的答案中一定包含以下这些内容:

制造更多的产品;

技术方面投入更多;

增强销售力量;

执行方面更精细化;

降低成本和价格;

赢得市场份额;

承担更多风险;

开拓新的分销渠道;

全球化;

并购;

打破常规;

建立同盟;

改善产品包装和/或加大广告力度;

彻底改造或变革我们的行业。

这个百宝囊当然包含了有用的方法,但同时或多或少也伴随着带有挑战性的劝诫。

但是它们并不是企业增长的原因。你可以花无数小时思考这些可能性但从中无法找出一个可行的发展战略。

事实上,大多数的可行性方案并不是战略。

传统的增长思维和很多所谓的标新立异的思维往往是模糊不清的策略,它们看上去极具吸引力但常常都是伪装成战略的模糊概念。

现在尝试思考所有这些对你的企业意味着什么。即使你能让迈克尔·乔丹同样推荐你的产品或者创建打破常规的企业文化,那又能怎样?

同样,当你从专家那边获取新发现和灵感,跳出思维定式,你所得到的也不过如此。的确,这些对产生构想和发挥想象力而言是重要的。但它们仅仅是思维模式的一部分。

问题在于大多数企业的领导者自内向外地审视企业,寻求企业增长。那就是他们受困于传统市场份额争夺战的原因。

不论是企业家还是产值数十亿美元企业的高层管理者,这些建立增长型企业的领导者,他们从不担心市场份额。

他们重新定义市场,实现市场份额增长——并且他们想实现所有的增长。一旦他们意识到自身拥有基本权利,他们就会遵循四项简单的法则,这四项法则也是制订任何增长计划或战略的框架。

(1)自外向内地审视企业。

(2)扩张你的市场边界——要从超越行业边界和现有市场的角度审视客户整体需求。

(3)发现正在增长的细分市场——或者创造细分市场。

(4)形成新的核心竞争力从而把握新机遇。

任何其他做法都可以归入以上四条法则内。

01 自外向内地审视企业

这项法则是一位优秀的领导者与生俱来的商业意识的一部分。然而,很少有高层管理者注意到这一点。很多优秀的领导者制订新的增长计划,计划看起来不错但却以失败告终,因为谋划者并没有自外向内地思考。

尽管“了解客户”被不断地鼓吹与强调,但是这些高层管理者仍未能预料到他们客户不断变化的需求——客户自身也许还未察觉的需求。

他们正在自内向外地审视客户。他们提出的问题常常是:“我怎样才能让我的客户更多地购买我正在出售的产品?”这是个错误的问题。正如彼得·德鲁克所描述的:“过去几年我们一直关注改变传统的信息,这些几乎是组织内部发生的事件的特定信息……渐渐地,制定制胜策略会需要组织外的事件和环境等信息:非客户群体,不同于企业和它现有竞争者采用的技术,尚未提供服务的市场等。”

这就是商业吗?你的企业生产一些产品,然后销售给你的客户,客户再销售给最终用户。

你基于你所拥有的(资产、组织、核心竞争力、品牌、分销渠道)开展业务,并且尝试在此基础上建立业务模式。你会问:“我如何才能卖得更多?”

这是一个传统的由内而外的视角。人们通过现有产品、分销渠道、常规的商业运作和技术性思维等角度自内向外审视未来。

你真正追求的是什么?很简单:盈利性收入和与增长相关的持续稳定的收入。所有的问题归结为下列3个。

(1)我如何识别需求或者创造需求?

(2)我如何满足这些需求?

(3)我多快能满足这些需求?

02 你的价值定位

清晰的价值定位对企业和/或代工企业(原始设备制造商)的领导者来说尤为重要。他们过分关注企业与最终消费者之间的销售渠道,在现有的市场边界中讨价还价,争抢市场份额。

事实上,你更应该思考产品和服务如何满足客户复杂的需求。能够将客户的流程和你的产品相结合的价值是什么?它又将如何帮助客户在他们的市场中拥有竞争优势?通过发挥创造力,你也许能够帮助客户提高利润和周转率,并进一步扩张边界。

这是一个令人无法抗拒的价值定位。通用电气公司杰克·韦尔奇一直大力推行的价值定位即是最为知名的例子。

你对客户需求的了解越透彻清晰、越客观全面,企业未来的发展就越稳健。自外向内地审视,站在客户的角度去思考,挖掘他们的需求,然后逆向思考。这是最根本的经验,其他的就是执行力了。

03 扩张你的市场边界

成功增长型企业的领导者能够自外向内进行审视,思维开阔。他们会提出问题:“是否存在其他我们可以提供服务的相关市场?”用句我们常说的话来解释,他们正在寻求扩张他们的市场边界。

这并不是一个全新的想法。纵观全球,很多领导者都深谙此道并且从中获益。但是扩张边界并没有成为大多数企业基因的一部分。但是现在它已经是大势所趋,必不可少。在这个充满机遇的时代,增长是至关重要的,企业领导者必须放开眼界,发现一切可能性。

扩张边界引发自外向内的思维方式。一旦理清这个理念,扩张边界背后所隐藏的核心构想往往变得极其简单了。

扩张边界的对立面是争夺市场份额。事实上,它的目标是通过重新定义公司在潜在市场中的份额,来合理审视现有的市场份额。

杰克·韦尔奇也曾告诉通用电气公司各业务单元的经理:重新定义你的市场,令现有市场的占有率不超过10%。他用了一个流行短语“10x”,意思是把你的市场边界扩大10倍。这一点深深烙在了那些业务单元经理的脑中。它会驱散成功后的傲慢,激发无限的创造性和动力。

那些创造出持续增长路径的企业总是关注扩大他们的市场边界。他们可能会通过抢占非传统竞争者的市场份额来扩张市场边界,或者他们可以扩张市场总量或是创造新需求增加业务额。不管采用哪种方法,它们都是持续增长的来源。

而那些快速增长的公司非常重视扩张市场边界,他们培育了整个市场。那些著名的商业领袖,他们之所以能带领公司改变世界,是因为他们扩张了整个市场的边界。

重要的是你的思维要开阔。尽可能多地去了解客户的需求,其中包括连那些客户自身还未发现的需求,对这些需求进行深入的洞察。

从这些消费者洞察中,你可以提炼出了不起的商业构想,形成市场延伸的概念,打破所谓的成熟产业的观念的束缚。

比如说,小型货车就是一个了不起的商业构想;还有耐克的运动鞋、联邦快递、美国有线电视新闻网络、微软的低成本消费电脑操作系统、巴里·迪勒的家庭电视购物网络、网上促销等,不胜枚举。

需要注意的是,一些领导者对“池塘”的市场边界进行定义,然后将其扩大到“湖泊”乃至“海洋”。但是海洋会吞没那些不适合航海的船只。企业需要经过实践才能知道要多远多快才能不被掀翻。

04 寻找正在增长的细分市场——或者创造它们

持续的盈利性增长源于将市场分解为不同的细分市场。如果宽泛地从需求总量的角度来考虑,你也许只能看到“成熟”业务。但是任何一个市场都是许多细分市场的总和,每个细分市场都能够满足某种需求。

跳出“适合的市场”的陷阱的第一步是学会识别细分市场。它会蒙蔽你,令你关注现有的业务,忽视身边的机遇。把“适合的市场”从你的商业词典中剔除吧。

由于需求在不断改变,细分市场意味着对市场进行差异化的划分。

导致需求改变的原因很多,如人口、新的分销形式、诸如微处理器或者消费软件之类的技术发展、品味的变化、经济周期、政府管制或放松管制、行业的交汇和融合产生了新的领域(如互联网)等。

当你打破市场、细分市场时,你会产生强有力的增长想法。哪些需求在改变呢?哪一个需求在增长或减少?你如何挖掘新的、不断增长的需求?

你可以通过价值定位、消费动机和购买行为、价格、技术、产品线延伸、分销渠道和其他途径重新细分市场。你可以扩张至现有细分市场,或者你可以重新细分市场,基于新需求创造新的细分市场。

市场细分可以按照你的需要成为适度、有节制的开拓市场或是雄心勃勃扩张市场的工具。你可以用它来增加收入或者描绘出一系列新的可能性。

不论你服务于哪一个市场,细分市场的方法都不止一种。很少有两个竞争者以相同的方式精准定义细分市场。

真正了解了许多为人所熟知的成功故事后,我们发现扩张边界和重新细分市场是隐藏在背后的关键。

例如,耐克公司最值得学习之处是企业如何通过细分市场不断扩张市场边界。在耐克公司1997年和1998年陷入危机的背景下,值得注意的是20世纪80年代中期正是遭遇了锐步公司猝不及防的打击才让菲尔·耐特找到了他的战略。

那些伟大的领袖也会犯错,而他们之所以伟大,在某种程度上是因为他们在需要时能够审时度势、随机应变。

耐克公司陷入危机的案例几乎是众所周知的:耐克公司为有影响力的运动员设计高质量的跑鞋,在亚洲制造该跑鞋,并且以低于阿迪达斯公司等竞争者的价格出售产品,最后大获成功。耐克公司将产品线延伸到篮球鞋、网球鞋和足球鞋。当慢跑和健身蓬勃发展时,耐克公司开始为这个广阔的市场打造产品。

截至1984年,耐克公司总收入超过9亿美元,占了全美运动鞋类市场的1/3。锐步公司紧随其后,为运动休闲市场提供时尚新潮的鞋子。这使得耐克公司的外观笨重、结实的鞋子的销售额暴跌,3年内耐克公司的市场份额下滑了近一半。

问题不仅仅在于时尚的设计。锐步公司早已开始细分消费者市场,为女性有氧运动设计专门的鞋。为了应对危机,耐特公布了耐克公司的两个目标:聚焦于专业的运动公司领域,同时锁定特定的细分市场。

正如耐特在1992年《哈佛商业评论》的文章中所说的,他发现细分市场的过程纯属偶然。“我不能说我们所执行的战略有多明智,”他也承认,“我们确实制定了战略,但当战略失效时,我们反思,重新规划直至最后我们突然有了想法。我们突然想到的是乔丹空气篮球鞋。”他重点强调,“它的成功也说明了把整体市场分解成各个能够进入的细分市场是大势所趋。我们在耐克公司内部打造了一个全新的细分市场,专注篮球业务。”

鞋子采用了耐克起初为跑鞋研发的气垫技术,实现技术和样式的创新。它以芝加哥公牛队球星迈克尔·乔丹命名,并由乔丹代言推广,两年内取得了空前的成功。但后来随着热度消退以及乔丹受伤退役,产品销量大跌。

耐特在分析当前的困境后,提出了典型的扩张市场边界的范式。“我们开始反思,我们是否过分关注乔丹空气篮球鞋系列?是乔丹空气篮球鞋系列能够代表70%的篮球鞋市场吗?还是它只占有了25%的市场份额?”换言之,整个篮球鞋市场是怎样的,应该如何进行划分呢?

定义新的细分市场意味着定义别人之前没有考虑到或尚未解决的消费者需求。

因此细分市场工具确实帮助耐克公司实现了转型。

菲尔·耐特想要在2001年之前在更广阔的市场边界内实现他野心勃勃的计划——耐克公司实现总收入翻番达到120亿美元。和运动、健身有关的任何事物都被包括在内,从内衣到冰球棒乃至相关的服务,比如运动员职业生涯管理。

美国《时代》周刊把耐克公司比作正在经历快速成长的尴尬的青少年,美国《时代》周刊补充说:“它会发展新的产品类别,比如高尔夫、足球和女性专属系列作为独立的产品单元……‘我们现在要做的就是重新激活自我,从产品开始着手’。耐特说。我们所学到的经验是市场细分不是一劳永逸的;它是一种思维模式动态、持续变化的状态。”

05 构想的来源

要想成功地实现扩张市场,重新细分市场,至关重要的一点是你构想的质量——企业中构想的产生和流动。无论你采用哪种分析工具和技术,增长都不会从中产生,只有你的员工为企业贡献了他们的创造力、想象力、判断力和了解变化的能力,增长才会发生。

然而一直以来,对于大多数的公司而言,商业构想都存在着风险。一方面,否决一个构想比帮助其他人提出构想简单得多——特别是在激烈的竞争环境下,那个提出构想的人是你的竞争对手时。

同样,商业发展的必然趋势会将某些事物惯例化或自动化。正如工业革命用机器自动化取代了基于个人判断的手工产品,同理,管理实践的进化趋势是将公司运营模式中理性层面的元素加以机制化。

增长思维开始于自外向内地审视你的公司。虽然这是观念的简单转变,但这是你成为增长的成功者还是众多失败者的分水岭,你需要辨别不确定性、创造机会扩张市场边界、定义新的细分市场并且控制相邻的细分市场。这些是创造新的增长的最根本的途径。

关于作者:拉姆·查兰,全球著名的管理咨询大师、畅销作家。在过去几十年中,他为全球企业及其领导者提供常年的管理咨询服务。拉姆·查兰共出版了20多本作品,在全球以几十种语言

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